<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=191978194824997&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Itseohjautuvuutta etsimässä – näin se löytyy

Posted by Vieraskynä | Arja Kilpeläinen on 6.9.2018 10:33

Arja Kilpeläinen on Veikkauksen HR-kehittämispäällikkö. Hän työskentelee mm. johtamisen, esimiestyön ja henkilöstön kehittämisen parissa. Vastuualueita ovat myös rekrytointi ja ketterän yrityskulttuurin kehittäminen.

Itseohjautuvuuden vahvistaminen on tällä hetkellä monen organisaation tähtäimessä. Siinä vastuu työn tuloksista, osaamisen kehittämisestä sekä kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista on jokaisella itsellään. Eikö tällainen vastuunkanto ole sitten nykymaailmassa ihan itsestäänselvyys? Siltä se voi tuntua, mutta näin ei aina ole. 

 

Perinteiset hierarkkiset organisaatiot on rakennettu niin, että ihmisten oma aktiivisuus asioiden edistämiseksi vähitellen häviää.

 

Perinteiset hierarkkiset organisaatiot on nimittäin rakennettu niin, että ihmisiä on ohjattu välttämään vastuuta. Vastuu työn tuloksista on ollut aina ylempänä hierarkiassa: ”esimies tai johto on vastuussa”. Hierarkkisuus lisää ajattelua, että organisaatio on olemassa minua varten – jolloin oma aktiivisuus asioiden edistämiseksi vähitellen häviää. 

Itseohjautuvuutta kannattaa vahvistaa. Olennaisin syy on jatkuva muutos, jonka keskellä elämme. Digitaalisuus muuttaa jatkuvasti toimialoja: niitä syntyy uusia, nykyiset muuttuvat ja yhdistyvät. Koko palvelutuotannon arvoketjut ja roolit uudistuvat vauhdilla. Prosessien, datan ja teknologian painopisteet liiketoiminnan kehittämisessä muuttuvat koko ajan. Kun muutos on jatkuvaa, vastuun toiminnan kehittämisestä ja jatkuvasta parantamisesta tulee olla kaikilla.

 

Käytäntö: miten työstä tehdään läpinäkyvää ja jatkuva oppiminen onnistuu

Itseohjautuvuutta on periaatteessa aika yksinkertaista vahvistaa. Vastuu työn tuloksista viedään tiimeille ja yksilöille ketteriä menetelmiä hyödyntämällä: otetaan sprintit, dailyt ja weeklyt osaksi eri tiimien arkea.

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi strategian mukaiset tavoitteet pilkotaan sprinttimallin mukaisesti lyhyemmän aikavälin tavoitteiksi ja tärkeimmiksi tehtäviksi. Näin koko strategiaa ei tarkastella kerralla vaan siihen liittyviä tavoitteita katsotaan lyhyellä tähtäimellä asiakkaan tarpeen näkökulmasta. Maailman muuttuessa ympärillä on asioita mahdoton ennustaa ja suunnitella valmiiksi. 

 

Kanban-taulu on hyvä työväline. Sen ympärille kokoonnutaan säännöllisin väliajoin, jotta nähdään, miten on edistytty ja mikä estää edistymistä.

 

Dailyt ja weeklyt tulevat kuvioon mukaan, kun tehtävistä ja työnjaosta tehdään läpinäkyviä. Hyvä väline on mm. kanban-taulu, jonka ympärille kokoonnutaan säännöllisin väliajoin seuramaan, miten asioissa on edistetty ja mikä estää edistymistä. Lisäksi jokaisen sprintin jälkeen kannattaa pitää lyhyt retrospektiivi, jossa käydään ajanjakson opit läpit ja mietään, miten tekemistä voidaan parantaa.

Kun työstä tehdään läpinäkyvää ja sen etenemistä seurataan, yhteisen tavoitteen mukainen priorisointi helpottuu. Keskittymällä prioriteetteihin organisaation tehokkuus taas paranee. Ja kun kaikkea ei yritetä tehdä yhtä aikaa, yksilöt kokevat, että työ on heillä paremmin hallinnassa ja työn mielekkyys lisääntyy. 

 

Uudenlainen työskentely vaatii luopumista ja avoimuutta: on laskettava irti tarkoista toimenkuvista ja kehitettävä tiimin toimintaa jatkuvasti.

 

Hierarkkisen työorganisaation muuttaminen ketteräksi ja itseohjautuvaksi ei toki suju kertaheitolla. Uudenlainen työskentely vaatii jokaiselta luopumista: henkilökohtaisten mieltymysten sijaan tekemistä ohjaavat tiimin yhteiset tavoitteet, ja on uskallettava laskea irti tarkoista toimenkuvista ja rooleista. Lisäksi se edellyttää hyviä tiimitaitoja: meidän tulee olla valmiita jakamaan osaamista sekä olla avoimia tekemisen jatkuvalle arvioinnille ja kehittämiselle.

Kun osaaminen, ratkaisujen etsiminen ja vastuu jaetaan kaikkien kesken, niin organisaatio kuin yksilötkin voivat paremmin. Vuorovaikutus vahvistuu ja ihmiset sitoutuvat paremmin. Parhaimmillaan itseohjautuvuus mahdollistaa siis organisaation tavoitteiden mukaisen yhteisohjautuvuuden.

 

Johtamista tarvitaan edelleen, mutta eri tavalla

Itseohjautuvuus vaikuttaa myös johtajuuteen. Johtaminen ei enää ole yksittäisten tehtävien ja oikeiden vastausten antamista, vaan tiimin tavoitteiden saavuttamisen mahdollistamista poistamalla esteitä yhteisten tavoitteiden edestä. Tärkeintä on auttaa tiimiä löytämään ratkaisuja ja miettimään, miten toimintaa voisi edelleen kehittää. 

Parhaimmillaan johtaminen rakentaa luottamusta ja saa tiimin jakamaan vastuun keskenään, jolloin johtajuus myös jakaantuu. Hyvä johtaja siirtää katseen itsestään muihin ja tuntee onnistuneensa, kun tiimin onnistuu.

 

Johtaminen ei ole tehtävien antamista, vaan esteiden poistamista ja mahdollistamista.

 

Itseohjautuvuuden tukeminen ei siis ole turhaan monen organisaation tavoite – se on oikeastaan monen yrityksen elinehto digitalisaation ja jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön keskellä.

 

Itseohjautuvuuden tukemisesta hyötyy koko organisaatio. Katso videolta Arja Kilpeläisen haastattelu, miten tiimien itseohjautuvuutta voi vahvistaa:

 

Topics: blog, leadership, self-organizing teams

vt_blog_right-sidebar_image_566x566

Sign up for our Newsletter

Recent Post

Get social with us

Viking Theories on LinkedIn
Viking Theories on Facebook
Viking Theories on Twitter
Viking Theories on Instagram